回顾了下级学的历史、看过了社会现状，自然就有了改变、突破的动力，但我们先要找好立场，就是我们应该站在谁的位置上观察和思考。
下级的立场是肯定不能忘记的，但不能只站在下级立场上。不能狭隘地把“新下级学”理解成“唯下级利益是图”，而要兼顾组织的存在和发展。
下级是组织里的下级。正常情况下，组织创造的价值远大于里面那些人各自所能创造的价值总和，1+12。而且，组织一旦解体，就几乎不可能恢复原状了，像摔碎瓷器一样。原因如下：
1、健康的组织拥有远高于个人的效率，能为下级提供良好的生存条件。组织效率高，因为内部有分工。在《国富论》的开头，亚当·斯密用大头针为例，生动而令人信服地解释了分工的魔力。如果说年前的大头针工厂有点遥远，不妨看看汽车驾驶员。专业的汽车驾驶员，操作比一般人更协调，距离感比一般人更准确。而跑固定路线的公交车驾驶员，在自己的线路上，连红绿灯亮多久、哪里容易有“鬼探头”都心中有数，比其它专业驾驶员开得还要顺。体力劳动如是，脑力劳动也如是。例如科学家和律师，专攻某一领域的科学家和律师精通本领域的术语、关键点、前沿动态，胜过其它领域的科学家和律师。总之，小而言之，分工使人集中注意力、持续优化技能，提高了个人效率；大而言之，分工也便于管理者发现薄弱环节并加强它，还能以环节为单位把控质量，提高了整体效率。两相叠加，使组织爆发出巨大优势。这种优势中的一部分以工资、奖金形式回报给下级。离开健康的组织，下级怎么和其它健康组织竞争？
2、没有组织领导者勇做出头鸟，承担经济、信用方面的风险，组织就不能创立、存续和对外交往。谁都不愿意承担风险，所以很多人才会说“（某某事情）如果有人第一个做，我就第二个”。哪怕事情有望成功，一般人也不肯在没报酬的情况下白白去做。如果人人都这样，那全社会就是一潭死水了。幸好有人愿意冒风险，拿出自己的财产和信用，给别人发工资、承担亏本风险：只有这样组织才能创立。随着组织壮大，以组织的名义可以获得更多的贷款，也就是银行所谓的对公业务，但这些贷款往往又通过反担保等方式压到组织领导者个人头上。组织日常所需要资金，无论贷款还是组织自己的积累，最初的根源都是领导者个人的财产和信用。没有资金，就没钱发工资、买材料，所以领导者又是组织存续的必要条件。在对外交往中，组织领导者也很重要。虽然是以组织的名义和外界签的合同、盖公章，但具体办事的是有血有肉的人，而这些人受组织领导者的指挥。所以，外界不认可领导者个人的话，就不愿意和他的组织往来。这里的认可主要指能力和信用。请想象一下：假如华为的老总突然从任正非变成币圈新锐孙宇晨，华为的供应商和客户会怎么想？前面所讲的是民办组织，但是对官办组织包括国有企事业单位来说，领导人在创立、存续和对外三个方面也很重要。虽然官办组织是上级部门设立的，但如果上级部门找不到合适的人担任领导者，也没法设立组织。所以表面上看是领导者“服从上级分配，来这个新组织里工作”，其实他就是组织创立的必要条件。通常，官办组织领导者在体制内的前途和自己的组织绑在一起，至于领导者发挥个人优势给组织找“资源”的例子就太多了。
3、组织解体之后，不易重建，有如下三个原因：
（1）分工带来的好处消失了，人员技能生疏，配合不再默契。要重新磨合。
（2）信用污点，尤其是领导者的个人信用污点，令组织在对外交往中低人一头，存续难度大。
（3）人员缺位。组织解体后，人员四散，各自找到新位置安顿下来。组织重建时，相当一部分人不愿意再折腾了，宁可不回来。越是能力强的人，越容易找到新位置，待遇可能比原来还好，越不可能回来。所以，虽然组织重建了，人员状况却比原来差多了。
以上讲明了组织对下级的意义。组织不是下级的唐僧肉，而是一条船。只要不漏水，就能载着下级到达彼岸。船上有各种不同的待遇：有豪华的船长室，也有艰苦的轮机舱；人和人之间的关系也可能是互助或者敌对的。下级当然要想办法改善自己在船上的处境，但通常不要以破坏船体为代价。假如下级只考虑自己，把组织分光吃光，到了大部分人都意识到组织要完蛋时，就会踩踏式出逃：每个人都拼命拆块木头下来给自己当救生圈，这加速了船的下沉，大家就更起劲地拆木头……，最后统统落水。
所以，新下级学的立场是“下级为主，兼顾组织”，追求下级和组织的和谐共生。
第四章什么是“下级”人人皆下级，如果我们要研究所有的下级，简直要研究全人类，显然不可能。
同时也要想到：研究下级学是为了帮助下级发挥主观能动性，具体说有两方面：认识提高，生气少了；手段增强，处境好了。那么，就只好忽略不能发挥主观能动性的“下级”了。
这里的“不能”既包括主观意愿，也包括客观约束。比如一位公司职员，总是逆来顺受，无论怎样都不敢逃避或反抗，那他就不是“下级”，而是“奴隶”。而一位奴隶，身系锁链，却暗下决心“再打骂我，我就逃跑了”，那他就不是“奴隶”，而是“下级”。再比如一位战士，需要他冲锋上阵时，他搬出“新下级学”来推脱。他虽然自认为是“下级”，其实是可耻的逃兵。
所以“下级”的定义是：
受人指挥、受人赏罚，但有权、也敢于随时摆脱这种情况的人。
具体而言，其实就是自由雇佣劳动力，通俗说叫“打工仔”。这种人占了中国的绝大部分成年人口，所以虽然“下级”的覆盖面略有缩小，仍无损于新下级学的普遍意义。
相应地，所谓“组织”就是雇佣下级的公司、单位。
第五章研究的方法和框架虽然我称这份工作为下级“学”，但它和物理学、天文学、心理学等其它的“学”很不相同。
那些“学”是可重复、可验证的。“重复”表示能够通过控制条件，而再次观察到发生过的现象。物理学有实验，天文学有观测，心理学有实验也有统计。相比之下，下级学就不太容易重复或验证。时过境迁，发生过的事几乎没法再发生一遍。就算是“重复”发生的事，背后也可能有某些被忽视的关键因素在悄悄变化。至于要求别人配合自己检验某一思想，在真实的下级生涯中，更加是不可能的。如果把那些“学”的研究方法套用到下级学上，就会刻舟求剑。
因此，我只能退而求次：
首先要找到最普适的立场，作为研究工作的起点。这一工作在第三章已经完成了。
其次根据思维和行为这两个主要方面、工作交往的基本类型、组织活动的常见场景大致划分出框架，同时收集足够的资料（事例），把它们分门别类地放进这个框架；
再对框架里的各个情况，从前面确定的立场出发，分析下级的得失、对组织产生什么后果；
最后基于这些分析，给出下级所应该遵循的行动准则，还要对上级给出建议（毕竟我们都想遇到讲理的上级不是？）。
至于整个新下级学研究得对不对，就只有靠各位读者在工作中摸索验证了。相信各位随着岁月的积淀，也会去芜存菁，为丰富和推进下级学做出贡献。
对个体来说，思维和行动可以是不同的：一个人自己的想法和做法经常不一致，这个人的想法和那个人的做法更可能毫无关系。但在新下级学中，只